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施炜:中国企业的“四座大山”和“三缺”!

来源: 变革家网  2016-10-31 16:36
变革家,让天下没有难懂的生意!许多民营企业家总是希望了解一些快速见效的方法,尤其对新概念很感兴趣。他们很爱学习,参加各种培训班、私董会,甚至花很多时间到海外游学。其实,大部分的学习都是在浪费时间和精力。任何一个企业所需的知识,90%都在内部,都在与自身关联的产业链价值网络和生态体系之中,这才是企业该花心思的地方。

变革家,让天下没有难懂的生意!许多民营企业家总是希望了解一些快速见效的方法,尤其对新概念很感兴趣。他们很爱学习,参加各种培训班、私董会,甚至花 很多时间到海外游学。其实,大部分的学习都是在浪费时间和精力。任何一个企业所需的知识,90%都在内部,都在与自身关联的产业链价值网络和生态体系之 中,这才是企业该花心思的地方。

为什么企业家会这样?又该怎么去做?针对这些问题,华夏基石领衔专家施炜有话要对大家说。一起来听听。

四座大山:外部环境的挑战和压力

第一座大山:新技术革命来了,巨头未来都有不确定性

新的技术及产业革命,通常表现为一个长达80-100年的周期,经济学将其称为长波。目前学界普遍认为,新的长波已经开始,有的学者将其命名为“第三次工业革命”。新的技术及产业革命,其主要内涵是新能源、人工智能以及生物工程等领域的重大突破。

在这场超长周期的博弈中,新的生产力以及代表新生产力的企业会崛起,而旧的生产力及其载体(企业)将会被历史淘汰。绝大多数企业实际上面临灭顶之灾。企业如果不奋进突围,不能汇入新技术革命的大潮,甚至连海上航行的机会都没有,只能望洋兴叹!

像华为这 样的中国最优秀的技术领先型企业,在面对新技术革命的时候,已感受到了压力。华为已经走到产业的前沿,成了行业领导者了,跟在别人后面模仿已经不可能了。 前面的路要自己去寻找、开拓,要用全新的思维去定义自己的未来。当然,在新的技术革命浪潮面前,华为是比较从容的。但是,像联想集团这样的企业,当主营产 品PC总体市场容量收缩,在移动通信、人工智能等领域似乎又没有什么基础,将来怎么办?对联想集团来说,这场考验要比华为大得多。和联想集团相类似的是中 国的家电企业,有的大而不强,缺少核心技术;而外部的市场容量又不再增长。所以,我们看到家电巨头们频频做出动作:TCL集团要向彩电上游液晶显示屏产业 投入更大的资本;美的集团以50亿欧元的巨资购并德国的机器人企业库卡(KUKA);格力空调高调做手机,并拟通过增发筹集资金收购新能源汽车产业链上的相关企业。所有这些,都是新技术革命背景下的自然而然的战略性反应。

我们这里提到的都是在中国如雷贯耳的特大型企业。它们比一般的中小企业,在人才、资本、技术等方面的基础和实力要雄厚得多。它们的命运,未来尚有不确定性,中小企业未来的遭遇就更加令人担忧了。跟不上技术进步的步伐,就会被技术革命、产业革命的高铁甩下!

第二座大山:互联网的冲击,分散化传播“冲垮”传统企业营销大栏

互联网的兴起,对绝大多数传统企业来说是一个很大的冲击,而不是什么机遇。大多数互联网模式都是从国外模仿导入的,对其技术基础、运行方式、功能效应 等,传统企业是陌生的。互联网和商业模式创新结合在一起,往往对传统行业构成颠覆性或重大的影响。而新的互联网商业模式的背后,又有来自于资本市场的雄厚 资本的支持,在资本以及资本市场的扶持下,互联网企业可以长期不盈利,可以“负利润”抢占市场份额和客户流量(资源)。传统企业的经营方式无法与之抗衡, 很可能被互联网商业模式及其背后的竞争主体所超越。

举一个例子,娃哈哈一 直是我国饮料的龙头企业。它成功的主要因素是铺设了一张渗透到乡村的密集、结实、下沉的渠道网络,以及在网络上流淌众多品类、品种产品。但近一两年来,娃 哈哈的销售额发生了下滑。检讨一下,似乎也没什么重大战略失误:渠道依旧,新产品也在继续开发。那么,谁抢走了娃哈哈的市场呢?市场总体需求可能有一定的 萎缩,但更重要的是,许多互联网企业在细分产品领域用电子商务、微商等通路模式蚕食娃哈哈等品牌的份额。这样的情形不仅仅发生在饮料、食品行业,在服饰、 生活用品等其他一些领域也同样存在。

互联网还有一个影响,就是传统企业过去赖以成功的一些传播手段和途径不复存在了。以前依托大众传媒向大众进行传播,等于是站在山顶上,用广播的方式,居高临下地进行宣传,并且声音会传到很远,能覆盖很多人。而互联网使传媒高度分散化了,电视所占份额大幅度下降。在互联网领域,网站、贴吧、微博、 微信等,各种渠道都在传播。最近火起来的网红直播,同一个时段可能有几十万人在做直播,选择哪一个直播室?选择哪一个网红呢?分散化的传媒结构对很多企业 来说构成了传播困境,最典型的是加多宝。它是前几年传播最有效果的明星企业,而它目前所面临的问题比较复杂,比如红罐包装换成金罐的影响。有业内人士分 析,加多宝没有投浙江卫视的“中国新歌声”的广告,可能是个失误。它不投电视广告,肯定有它的道理,也许是要改变大众传媒方式;但在改变之前,还是要找到 新的模式,否则就有可能削弱市场上的影响力。

许多传统企业最初面对互联网的时候,都是比较慌乱的。互联网尤其是电子商务增添了企业价值 链、业务运行的复杂性。有的企业一下子扑上去做电商,而且完全顺着电商的逻辑运营,比如实行低价策略,形成了线上与线下巨大的价格差距,线下传统的经销网 络受到了很大的冲击。实际上线上的销售量非常小,远远不能弥补线下销量减少的损失。还有所谓的低价“爆品”,对企业的长远发展也是一个陷阱。

有一些服装企业遭遇互联网,自认为找到了一条能够处理库存的下水道,会把一些多年的库存非常便宜地在互联网上甩卖,而它们所不知道的是,互联网上的顾客对品牌是有高敏感度的,低价甩库存的作法,对品牌带来的是巨大的伤害。

这些例子说明,很多企业在应对互联网冲击的时候,并没有进行系统、深入的思考。潮流一来,大家不扑进去,好像会失去未来。但是盲目扑进去之后,很可能连现在都失去了。

第三座大山:国内外市场需求的萎缩和冷却,新兴国家还要和中国抢生意

过去的几十年,中国的内外部市场需求始终处于膨胀、放大的状态。很多中国企业的成功,主要有两种模式。一是在一个13亿人的大市场上找到了机会,并把机 会转变为收益,所以在家电、通信、日用品、食品领域都出现了几百亿、上千亿级的巨头企业。另外一个成功模式就是中国加入了WTO之后,随着国外产业的转 移,利用劳动力的成本、数量优势,为全世界提供价廉物美的产品,我们到世界各地去都能在商品上找到中国制造的标签。

现在,这样千载难逢的机遇基本上不存在了。就国内市场而言,由于人口老龄化、主流消费品渗透率饱和等原因,消费需求在下降;同时中国很多领域的产能过剩,投资需求也在下降。一些传统行业“去产能、去库存”将会延续较长时间,总量性机会将会消失(结构性机会依然存在)。

而国外市场,美国的经济阴晴不定,也正处于结构转型中。欧洲实际上已陷入结构性危机之中。原因不仅仅是来自地中海对岸的阿拉伯难民问题。南、北欧生产效率差距太大,统一的欧元无法体现不同国家的产业竞争水平,未来欧洲的整体性很可能被瓦解。传统的金砖四国,其中的巴西和俄罗斯,经济发展模式存在缺陷,过于依赖初级资源,而在新技术革命背景下这些资源将来不大可能增值,经济增长会受到拖累。纵观全球,未来10-20年时间内,能保持较快增长速度的除了中国,其他发展中国家大概就是印度、越南、印尼等几个人口大国了。需要说明的是,这些国家未来很可能是全球新的经济格局下的受益者,它们与中国争夺低端制造的份额。

第四座大山:比较优势的削弱,小企业干不下去,还不如炒房

不久前,林毅夫教授和张维迎教授展开了一场争论。林教授以中国经济存在“后发优势”的观点著称。在后发优势中,一个最重要的优势是劳动力数量大、品质优、充分供给、报酬低廉。周其仁教授曾把中国经济几十年来的增长动能,用水平面的差距来说明。一个差距是中国与发达经济体消费水平的差距,另一个差距是中国与发达经济体劳动力成本的差距。把国门打开后,这两种差距的巨大,是中国经济惊天爆发的主要原因。

现在,这两种差距却在缩小。在人口老化、劳动力供给减少、生活消费水平提升以及通货膨胀尤其是少数“增长极”城市住房价格飞涨的背景下,中国劳动力的价 格提升得非常快,这对中国的制造企业——它们是中国企业的主体,构成了一个非常大的发展制约。所以,一些小企业主业务做不下去了,他们跑到深圳、北京、上 海去买房,也算是一种理性的选择。因为在多重挑战之下,很多事情再拼命做也可能不会有什么好的效果。

三“缺”:企业转型的内在原因

如果把视线投向企业内部,一些民营企业确实也存在转型的内在要求。大部分民营企业处于产业链的不利位置,采取低附加值的加工模式,存在过度模仿的无序竞争,长期发展缺乏技术支撑;同时对顾客需求关注不够,市场行为仍然是销售驱动;当收益递减时,倾向于规模扩张。

上面描绘的种种低层次生存模式背后的原因是什么?妨碍中国民营企业成长最主要的问题是什么?我在《重生:中国企业的战略转型》一书中提到过,就是投机主义。主要表现为企业长期目标缺失。吴春波老师在我这本书的发布会上的发言中,把这种投机主义概括成“等不及”。由于目标短期化导致企业长期竞争基础薄弱,比如缺乏技术能力、缺乏管理体系等等。我们常说,“铁打的营盘流水的兵”。人可以流动,但铁打的营盘是什么?就是技术和管理的积累。

而中国民营企业缺的就是“铁打的营盘”。

与目标短期化相关,一些民营企业偏爱规模目标,而实现规模的方式又是基于外部机会的横向扩张。纵向打深井,把顾客价值做到极致,或者在整个产业链上形成主导地位等等,这些做得都不够。大家普遍喜欢捞浮财。比如都去开发房地产。房地产这个“药”吃下去,其它业务都失去了味道。

有的朋友可能会问,为什么会有投机主义?一方面当然是传统小农文化的影响,另一方面也是不稳定、多变外部环境的心理折射。而最重要的原因,是一些民营企业领导人领导力不足。这既构成了民营企业战略转型的深层原因,同时也是民营企业战略转型的制约。

根据本人的观察,一些民营企业家领导力缺陷,可以用三“缺”来概括:

第一是缺“心”:很多企业家没有使命感,沉不住气

这里的“心”,首先指心愿,也就是动机。缺“心”,则是指使命动机的缺失。很多企业家创业时,其动机主要是“脱贫致富”。但是,当财富动机实现之后,需 转向使命动机。只有使命,才能引领、驱动企业家长期锐意进取、持续艰苦奋斗。企业家赋予企业长期目标,实际上是使命感的一种体现。但是,众所周知,中国人 大都不具有纯粹的宗教情怀,像清教徒那样为上帝而劳作的精神较为罕见。从传统儒家“家国情怀”延转而来的一些近代实业家身上的“产业报国”理念,似乎也被 冲刷、稀释得难见踪影了。所以,重塑使命,是中国民营企业战略转型的核心任务。

“心”,其次是“心力”。“心力”是高密度的心理能量。 它由使命、信念而来,是意志力也是思考力,亦与勇气等个性因素有关。企业家的心理能量是引领企业组织前行的第一驱动力。少了这种心力,就无法影响和吸引他 人,也难以率领企业克服重重险阻。一些企业家在长期的奋斗过程中,心力有所流失,心理能量的补充不能弥补耗损,产生了疲惫感、无助感、迷茫感,这时很容易 被逍遥文化、退隐文化、空无文化所吸引。明朝大思想家王阳明将知与行打通、内王与外圣融合,使儒学焕发出新的生命力,对近代日本和我国的一些重要历史人物 产生过重要影响。今天的企业家,在蓄涵、锻炼心力时,可以从王阳明思想中汲取营养、获取力量。

第二是缺“力”:许多民营企业家最缺领导力,又爱投机倒把

这里的“力”指的是企业家的领导力。对部分民营企业家而言,最为欠缺的,一是战略视野和洞察力,二是价值观能力,三是管理知识型员工的能力。

我们前面谈到中国民营企业普遍存在投机主义倾向,存在目标短期化问题。一个重要原因是战略眼光不够长远,也缺少穿透力,看不清事物变化的趋势和背后的逻 辑。很多民营企业家由于文化水平不高,当所需决策问题包含多个变量,结构变得复杂时,常常会出现重大漏失和错误。由于缺乏科学思维训练,容易产生非理性行 为。

选择价值观、坚守价值观、用价值观影响组织成长,将价值观运用到企业管理之中,是企业领导人最重要的管理行为,即价值观型管理。这 种管理方式所需的领导力就是价值观能力。价值观能力的缺失,主要表现为价值观选择的迷茫以及践行的虚空。对很多民营企业而言,外部互动缺理念,对内治理缺 规则。墙上贴满了口号,要么缺少针对性;要么偏离企业属性,将企业文化“意识形态化”;或者将企业家个人的文化偏好强加给组织。就文化践行而言,一些企业 未将价值理念与企业战略、运营流程、企业制度规范相融合;缺少使全体组织理解、认识企业文化的传播、沟通机制;核心团队尤其是上层领导者做不到以身作则, 言行不一,潜规则盛行;文化气场稀薄,组织缺乏凝聚力。从企业文化的类型看,中国民营企业家出于自我经验,比较容易选择高压式的军事型文化或者有些温情的 家庭型文化。实际上,企业组织有点像军队,有些像家,但又不是军队,不是家。如何塑造一种符合未来趋势、适合新一代员工的现代企业组织文化,是很多企业家 需要认真思考和学习的。

部分民营企业家无“力”的第三种表现是不能有效地管理知识型团队。随着企业战略转型,年轻的、受过良好教育的员 工比例会越来越高。但如何管理他们,超出了一些文化程度不高、机会型企业家的经验。对于知识型员工的人格、心理特点,愿望和追求,敏感点和禁忌处等,缺少 真切、细致的体会和认知;找不到与知识型员工沟通、互动的合适方式;也难以在制度、体质、机制、体系层面形成知识型团队建设的完整方案。与此相对应,一些 民营企业家非逻辑化的思维方式、多变的决策风格、个人化的文化主张以及带有个人崇拜色彩的组织氛围,亦不为知识型员工所认可。

第三是缺“量”:企业文化不够开放,思想传统

这里的缺“量”,是指缺乏度量。俗语云:宰相肚里能撑船。度量意指企业家的气度和胸怀。企业家度量大小,直接决定企业事业的边界。所谓无“量”,主要体现在三个方面:

第一,从利益共享度看,不能以普惠方式调动员工的积极性。说到底,还是对财富太在意,对个人及家族的利益边界把守得过紧。在股权设计上,很多企业依然是一股独大;在股份比例和企业控制权的相互关系上,习惯于将控制权和大股东地位直接对应起来。

第二,从内部分权度看,权力过于集中。不仅仅大权独揽,对小权也很在意。大事一言九鼎,小事时时参与,不能发挥企业组织内部多层次主体的自主性和积极 性。不仅仅容易导致重大战略失误,而且也使组织缺乏活力,了无生机。在管控方式上习惯于人治;与此相关联,企业缺少规范化的有序分权机制以及管控体系,使 得内部的“信任”关系建立不起来。圈子里的熟人由于长期交往比较了解,老板使用起来尚能放心,但对“陌生人”(引进的职业经理人)就很难充分信任和放权 了。

第三,从文化包容度看,对不同文化的容纳、吸纳能力弱,价值理念的开放程度低,既封闭又偏狭,将本应源头活水的企业文化弄成一潭死 水。企业文化建设和管理时,过于强调“求同”,对不同风格、个性的亚文化、子文化的“存异”关注较少,未能给予它们一定的生存空间,抑制了组织内部的活力 和创造性。有些民营企业,没有把组织的价值理念转变为组织成员内心的自觉追求和敬畏,反而将其当成了时刻念叨的“紧箍咒”,妨碍员工的独立思考;同时缺少 信息透明和讨论辩驳的组织机制,组织成员缺少建言、参与的途径,信息流动以纵向为主而非网络状横向为主;在某种程度上,这些现象也是文化包容度不够的体 现。

管好企业,唯靠智慧和理念

由于职业关系,我经常与一些民营企业家打交道。他们很希望了解一些快速见效的方法,尤其对新概念很感兴趣。他们很爱学习,参加各种培训班、私董会,甚至花很多时间到海外游学。恕我直言,大部分的学习都是在浪费时间和精力。

任何一个企业所需的知识,90%都在内部,都在与自身关联的产业链价值网络和生态体系之中。我们所需的真正智慧,来源于基于实践的深度思考,来源于开 放、民主的学习机制。只有通过持续、反复的讨论或辩论,才能激发、汇集群体的智慧。既不能完全迷信智慧源于一线,但也不能完全依赖决策层的高瞻远瞩。通过 上下联动、内外交互,就有可能发现事物的真相、本源和规律。此外,应鼓动边缘性创新,以分布式的结构引发智慧的生成。

面对不确定的未 来,企业需遵循若干核心理念。它们属于规则中的规则,是一个企业的根本价值观,我们将其称为“元规则”。元规则是共性规律,是人类在与环境的互动中沉淀下 来,指导、确保种群、社会生存、发展的基本原则。有些朋友也许会问:这些理念难道会延续千年甚至更长时期吗?当然,“元规则”也会更新,但更新的节奏较 慢。因为它们以较高抽象度跨越了不同时空。企业的一些较为具体的经营管理理念,不仅需经过事后的实践验证,也需要事先用“元规则”来评判。中外优秀文化都 为我们提供了宝贵的思维和智慧资源,如中国文化传统中的“道法自然”、“仁者爱人”、“知行合一”、“自强不息”、“格物致知”等;如西方文化传统中的 “规则面前人人平等”,理性、有论据、抽象化、合符逻辑的科学方法等。

归零思考:企业战略转型需回归原点——谁是顾客?为他们创造什么价值?

当我们迷惘和困惑时,只能重温德鲁克所言的几个基本假设,只能面对最初始的问题:谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么?我们需要为顾客创造什么价值?有时候企业的路已经走偏了,回归原点,意味着正本清源,归零思考,反而为转型找到了新的起点。

在当前信息高度流动、消费者高度认知、市场高度竞争的背景下,对顾客价值必须有一个全新的认知。三星这样的行业巨头,会因为一块小小的电池而遭遇滑铁 卢,而苹果iphone7黑颜色面板上的一点磨损可能成为妨碍销售的重大缺陷。因此对顾客价值的认识要更加精准,也要更加慎重;顾客价值的载体和形态要更 加完美;顾客价值的实现方式要更加简便;顾客价值的来源要更加丰富和坚实——无论是技术的,还是管理的,抑或文化的、历史的;为顾客创造的体验场景要更加 真切、更加细致、更具质感,过程的展开更加立体复合、更加出人意料、更加摇曳生姿;为提升顾客价值需投入更密集、更强劲、更大规模的资源。不久将上映的李 安电影新片《比利·林恩漫长的中场休息》,且不论剧情如何,光是3D、4k、每秒120帧的频率,就会给观众强烈的视听冲击。

中国的企 业需向美国企业学习战略的结构性创新,主要表现为商业模式的创新。在此前提下,需向日本企业、德国企业学习对产品品质精益求精的追求。把好产品做出来,切 实尊重顾客权益,就一定能得到顾客的热烈回应。最近我接触到一家生产润滑油的企业康普顿。在壳牌、美孚、嘉实多等国际巨头的强力挤压下,康普顿坚持产品、 服务的高品质路线,成功开发纳米新技术产品,品质性能明显提升,受到许多司机、修理工的欢迎,在竞争极为激烈的市场上占据了一席之地。

本文作者施炜,源于华夏基石e洞察公众号,文章内容本站整理。

[责任编辑:曾真真]

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